Как выбрать стратегию роста: Матрица JTBD Growth Matrix

Компания запускает продукт, снижает цену, инвестирует в маркетинг — но роста нет. Часто дело не в команде и не в идее, а в том, что выбрана неверная стратегия роста. Рынок меняется, а бизнес по привычке улучшает то, что клиент уже считает достаточным, или предлагает решение там, где его не ждут. Методология Jobs To Be Done (JTBD) и созданная на ее основе Матрица стратегий роста помогают понять, что действительно важно клиенту и какие действия дадут результат. 

В этой статье разберем:
— что такое JTBD-Матрица, как она устроена;
— зачем она нужна, в чем ее практическая ценность;
— пять стратегий роста: когда, для кого и почему каждая срабатывает.

Что такое Матрица стратегий JTBD 

JTBD Growth Matrix, или Матрица стратегий по методу Jobs To Be Done, была разработана Тони Ульвиком — основателем консалтинговой компании Strategyn и автором подхода Outcome-Driven Innovation. Это результат более чем 25 лет исследований и практики на сотнях рынков.

В ее основе лежит простой принцип: люди покупают не продукт, а возможность выполнить конкретную работу — быстро, удобно, предсказуемо и по адекватной цене. Матрица позволяет соотнести стратегию роста не с внутренними гипотезами компании, а с реальной задачей, которую клиент решает в определенном контексте.

Тони Ульвик, представляющий одну из школ Jobs To Be Done, сформулировал простое правило: продукт побеждает, если помогает клиенту выполнить свою работу лучше и/или дешевле, чем доступные альтернативы. Если этого нет, даже самые технологичные и креативные решения могут провалиться.

Чтобы системно определять, какую позицию занять на рынке и как расти в выбранном сегменте, Ульвик разработал JTBD Growth Matrix, развив идеи Майкла Портера о конкурентных стратегиях.

Матрица строится на двух осях:

• Качество выполнения задачи — насколько продукт позволяет сделать работу лучше или хуже, чем сейчас.
• Цена — насколько решение дороже или дешевле альтернатив.
  

Комбинация этих параметров формирует четыре квадранта — от «лучше и дешевле» до «хуже и дороже». Каждый квадрант отражает восприятие ценности со стороны клиента и подсказывает, где находится продукт: он воспринимается как улучшение, как компромисс, как избыточное решение или как неудачное предложение.

Эти зоны становятся основой для пяти стратегий роста, каждая из которых соответствует определенной рыночной ситуации и типу клиента: от недообслуженных сегментов, готовых платить за улучшение, до перегруженных, которые ищут упрощение и снижение цены, или вовсе не имеющих доступа к решению.

Зачем нужна JTBD Growth-Матрица

Часто компании выбирают стратегию по наитию: «Сделаем как у конкурентов», «Добавим больше фич», «Понизим цену». Иногда срабатывает, но чаще нет. Особенно если игнорировать реальный контекст, в котором находится клиент.

Типичные ошибки, которые ведут к провалу:

• запуск нового, более дорогого продукта для клиентов, которые и так всем довольны;
• ставка на улучшения, которые не влияют на ключевую работу;
• попытка масштабировать решение, не проверив, есть ли вообще сегмент с неудовлетворенным спросом;
• копирование чужой успешной стратегии без адаптации к своей аудитории.
  

JTBD Growth-Матрица помогает избежать этих ловушек. Она показывает:

• какой сегмент клиентов вы обслуживаете;
• насколько он получает больше, чем нужно, не получает нужного или вовсе не имеет подходящих альтернатив;
• где находятся конкуренты относительно вас и как лучше определить свое позиционирование;
• что реально сработает в этом контексте.

Этот инструмент помогает принять решение: стоит ли дорабатывать продукт, снижать цену, выходить в новый сегмент или создавать принципиально другое решение — на основе того, как клиенты реально воспринимают ценность.

Например, если вы выпускаете сервис для онлайн-совещаний и добавляете все новые функции, а пользователи малого бизнеса продолжают уходить — Матрица подскажет, что вы работаете с переобслуженным сегментом (их задачи уже закрыты с избытком, и новые функции не добавляют ценности, а только усложняют и удорожают продукт). Возможно, вместо улучшений им нужен более простое и доступное решение.

Откуда взялась JTBD Growth Matrix

В 1990-х годах начала формироваться школа Jobs To Be Done (JTBD), идеи которой были сформулированы профессором Гарвардской школы бизнеса Клейтоном Кристенсеном. Он предложил смотреть на инновации не через призму продукта или портрета потребителя, а через работу (Job) — задачу, которую человек стремится выполнить в конкретном контексте.

Позднее Тони Ульвик, основатель консалтинговой компании Strategyn, развил эти идеи, оформив собственную школу JTBD и создав методологию Outcome-Driven Innovation — системный процесс, который позволяет выявлять и приоритизировать неудовлетворенные потребности, а затем разрабатывать решения, максимально соответствующие этим задачам.

На раннем этапе Ульвик и его команда изучали, как клиенты мыслят о результате: покупка — это не цель, а средство сделать работу. Человек берет мультиварку не ради самой техники, а чтобы готовить проще, экономить время, снизить усталость и почувствовать контроль над бытом. Вместо фокуса на персонах команда анализировала метрики успеха самой работы: насколько быстро, точно и удобно клиент может ее выполнить.

Со временем компании стали искать не просто понимание клиента, а инструмент, который поможет принимать стратегические решения, в том числе о позиционировании продукта на рынке. Так появилась JTBD Growth Strategy Matrix — логичное развитие идеи: если продукт помогает выполнять работу лучше и/или дешевле, он выигрывает; если нет — проигрывает независимо от маркетинга или бюджета.

Матрица дает рамку для выбора рыночной позиции: она позволяет вписать любую продуктовую идею в контекст конкретного сегмента и понять, какова вероятность успеха. Этот подход помогает встроить голос клиента в стратегию не в виде абстрактных инсайтов, а через оцифрованные потребности и четкое понимание, для кого, в какой момент и с каким предложением продукт станет ценным.

Как устроена JTBD Growth Matrix

Одна из сильных сторон JTBD-Матрицы — она показывает: продукт выигрывает не сам по себе, а в определенном контексте. То, что выстреливает на одном сегменте, может не сработать на другом. Все зависит от того, насколько хорошо клиент сейчас выполняет свою работу и готов ли он платить за улучшение.

Исходя из этого, Тони Ульвик выделил пять стратегий продуктового роста. Каждая из них подходит для своей ситуации на рынке и своей группы клиентов. 

Стратегия дифференциации (Differentiated Strategy)

Она применяется, когда на рынке есть сильно недообслуженный сегмент. Люди уже пытаются решать задачу, но текущие решения не справляются. Они не просто не удовлетворены, а готовы заплатить больше, если кто-то предложит им продукт, который сделает работу качественно лучше.

Дифференциация не ограничивается премиум-сегментом. Это может быть упор на безопасность, как у Volvo, которая десятилетиями строит бренд вокруг защиты водителей и пассажиров. 

Премиальные бренды тоже часто используют стратегию дифференциации: Nest с умным термостатом или Dyson с инновационными технологиями уборки. Но суть не в премиальности как таковой, а в том, что продукт выделяется по значимым для клиента параметрам и закрывает неудовлетворенную потребность лучше конкурентов. Суть дифференциации здесь заключается в другом: клиент готов платить, если улучшение действительно важно для него и облегчает выполнение задачи. Поэтому, выбирая эту стратегию, задайте себе вопрос: в чем именно наш продукт делает работу клиента лучше и заметнее, чем у конкурентов?

Подрывная стратегия (Disruptive Strategy)

Иногда клиент просто хочет хоть как-то решить задачу — пусть чуть хуже, зато по доступной цене. Именно это и есть основа подрывной стратегии. Она применяется, когда клиент перегружен (сложными, избыточными решениями) или вообще не потребляет, потому что не может позволить себе доступ к текущим продуктам. Новое решение дает ему возможность войти в игру.

Например, Google Docs вместо Microsoft Word: не все функции, но бесплатно, сразу из браузера. Или Coursera, позволившая учиться онлайн тем, кто не мог поступить в зарубежные вузы.

Хороший пример — Zoom в момент выхода на рынок. Конкуренты вроде WebEx и Skype for Business предлагали тяжелые корпоративные платформы с лицензиями и громоздким интерфейсом. Zoom сделал наоборот: легкая регистрация, минимальный набор функций, удобство для малого бизнеса и фрилансеров.

Другой пример — каршеринг. Раньше владение автомобилем было дорогим и требовало постоянных затрат на обслуживание. Каршеринг позволил людям получить доступ к машине по необходимости, пусть и без всех привычных удобств личного авто, зато быстро и дешево.

Подрывной продукт не конкурирует в лоб с лидерами. Он выходит «снизу» и со временем может перерасти в доминирующий. Главное здесь не качество как таковое, а сам факт доступа. Пользователь выбирает возможность наконец-то начать решать задачу, даже если это проще и дешевле, чем у конкурентов. Часто речь идет о сегментах, которые раньше не могли пользоваться продуктами из-за высокой цены. Так, Ford T сделал автомобиль массовым, убрав его из разряда роскоши; Spirit Fitness предложил абонементы в спортзал в разы дешевле, чем World Class, открыв доступ широкой аудитории; а Android стал альтернативой iOS, позволив выпускать смартфоны с полноценной операционной системой в среднем и даже бюджетном сегментах.

Доминирующая стратегия (Dominant Strategy)

Она применяется, когда компания может создать продукт, который выполняет задачу лучше и при этом дешевле, чем существующие альтернативы. Здесь выигрывает не отдельный сегмент, а весь рынок.

Так сделал Netflix, когда предложил удобный, недорогой доступ к фильмам без походов в прокат, а также штрафов за просрочку. Так поступили Google AdWords, UberX, Zoom — увеличили удобство, снизили цену и быстро масштабировались.

Или, например, перевод госуслуг в цифровой формат, где оформление документов стало быстрее, понятнее. 

Доминирующая стратегия требует либо технологического прорыва, либо новой модели издержек, которая сильно удешевит продукт. Она бьет по устоявшимся практикам, что может за короткое время перевернуть рынок.

Нет универсального подхода: то, что эффективно для одного сегмента, не сработает среди перегруженных или ограниченных клиентов. Именно поэтому выбор подхода должен начинаться не с продукта, а с понимания, кто ваш клиент, какую работу он хочет выполнить, насколько хорошо он может сделать это сейчас. JTBD-матрица помогает увидеть рынок не как единое целое, а как набор сегментов с разными уровнями зрелости, доступности или спроса, а также строить стратегию роста осознанно.

Дискретная стратегия (Discrete Strategy)

На первый взгляд, стратегия звучит нелогично: продукт хуже, а стоит дороже. Но и такая комбинация работает в ситуациях, когда у клиента нет альтернатив. Он ограничен: физически, юридически, территориально. Если вы оказываетесь рядом, то вы выигрываете.

Типичный пример: цены на воду или еду в аэропорту после контроля. Или услуги по обналичиванию чеков, быстрым займам: клиенту срочно нужны деньги, он готов переплатить за скорость. Или доставка в труднодоступные регионы, юридические услуги в экстренной ситуации, ограниченный ассортимент в сельских магазинах. Там, где важна не цена, а факт наличия продукта, такая система может быть крайне прибыльной.

Но у нее есть риски. Если клиент почувствует несправедливость, может возникнуть негатив. Поэтому важно, чтобы цена все-таки отражала обоснованную необходимость, а не казалась наживой на ограничениях.

Стратегия удержания (Sustaining Strategy)

Она применяется, когда продукт делает работу немного лучше или немного дешевле. Никаких революций, просто планомерная оптимизация, поддержка интереса к бренду.

Это подход банков, телекомов, маркетплейсов, которые работают на зрелых рынках. Их задача — не потерять клиента, дав ему чуть лучше интерфейс, чуть больше кешбэка, чуть проще оплату.

Например, новая версия мобильного банка с голосовым помощником, добавление самовывоза в приложении, редизайн кабинета на онлайн-курсе. Небольшие изменения, которые важны в долгосрочной перспективе.

Для новых игроков она почти бесполезна: чтобы завоевать аудиторию, нужно больше. Но для крупных компаний она станет отличным способом сохранять долю, не теряя связи с клиентом.

Как использовать JTBD Growth Matrix

Задача JTBD — помочь компаниям принимать взвешенные стратегические решения: не угадывать, а обосновывать, какую стратегию использовать для выхода на рынок, развития продукта или перераспределения ресурсов.

Чтобы использовать матрицу в работе, важно пройти через несколько последовательных шагов. 

Определите работу, которую клиент хочет выполнить

Прежде чем думать о стратегиях и позиционировании, важно понять, какого результата пользователь стремится достичь с помощью продукта. Речь идет не о функциях или действиях (купить отчет, отправить посылку), а о том, какой конечный эффект человек хочет получить.

Например:

• не просто купить отчет, а понять, как идут дела в бизнесе;
• не отправить посылку, а доставить товар покупателю без задержек;
• не купить костюм, а ощутить уверенность перед публичным выступлением.

Такой сдвиг фокуса с продукта на цель клиента помогает:

• увидеть конкурентов шире, чем рамки вашей отрасли;
• не зацикливаться на текущей форме продукта, а искать любые способы закрыть потребность;
• выявить смежные и скрытые работы, которые влияют на решение клиента.

Для определения этих целей используйте Job-интервью по JTBD и инструменты распаковки интервью, такие как карта работ. Они помогут:

• выделить основную работу, ради которой клиент использует продукт;
• определить сопутствующие работы, которые могут влиять на выбор решения;
• зафиксировать критерии успеха — что для клиента значит «работа выполнена хорошо».

Результат этого шага — четкая формулировка клиентской задачи в терминах результата, а не функций. Это создает фундамент для сегментации, выбора стратегии в JTBD Growth Matrix и дальнейшего позиционирования.

Определите важность и уровень удовлетворенности работ

Когда вы понимаете, какую основную и сопутствующие работы клиент хочет выполнить, следующий шаг — выяснить, насколько хорошо эти работы выполняются сейчас и кем именно.

Здесь важны два параметра:

• Важность работы — насколько работа критична для клиента.
• Удовлетворенность — насколько он доволен существующими решениями.
  

Совместная оценка этих параметров позволяет определить, в какой зоне находятся работы:

• Недообслуженные — важные, но решаются плохо. Это сигнал к стратегии дифференциации: добавлять ценность, усиливать продукт, закрывать «болевые точки».
• Переобслуженные — задачи уже решены слишком хорошо, продукт избыточен. Здесь работает стратегия подрыва: упрощение, удешевление, отказ от лишнего.

Чтобы выявить их, используйте:

• анкетирование с оценкой важности и удовлетворенности;
• приоритизацию шагов карты работ, чтобы определить этапы с наибольшей неудовлетворенностью;
• анализ обратной связи и отказов, чтобы увидеть реальные причины выбора или ухода.

Суть упражнения строится на выборе направления — с какими работами вы будете работать дальше: усиливать недообслуженные или упрощать переобслуженные.

Определите свое положение в JTBD Growth Matrix

После того как вы определили, какие работу выполняют клиенты, и оценили их по важности и уровню удовлетворенности, следующий шаг — понять, где именно ваш продукт находится на Матрица стратегии роста.

Для этого используют матрицу «лучше/хуже × дороже/дешевле». Она наглядно показывает, выигрываете ли вы недообслуженных клиентов, забираете переобслуженных и неклиентов или же удерживаете только существующих пользователей.

Матрица строится по двум осям:

1. Качество выполнения работы — помогает ли продукт делать задачу лучше или хуже по сравнению с альтернативами.
2. Цена — дороже или дешевле решение относительно доступных вариантов.
   

На пересечении этих осей образуются четыре квадранта, отражающие восприятие продукта клиентами:

• лучше и дешевле;
• лучше, но дороже;
• хуже, но дешевле;
• хуже и дороже.

Лучше, но дороже — дифференцированная стратегия

Компания делает продукт с лучшим качеством выполнения работы, но ценой выше средней. Здесь важны уникальные преимущества — экосистема, сервис, дизайн, бренд, которые конкуренты не могут быстро повторить.
Пример: Apple с iPhone — не самая дешевая техника, но дает стабильную экосистему, интеграцию устройств, престиж и статус.
Стратегия: усиление уникальных характеристик, развитие бренда, создание барьеров для входа конкурентов (экосистемы, стандарты, сервис).

Хуже, но дешевле — подрывная стратегия

Продукт уступает лидерам в функционале или качестве, но выигрывает простотой и ценой. Цель — привлечь тех, кто не может или не хочет переплачивать за лишние функции.
Пример: Zoom на старте — проще и дешевле корпоративных платформ вроде Cisco WebEx. Делал только видеозвонки без сложных интеграций, но был удобен и доступен малому бизнесу и фрилансерам.
Стратегия: убрать лишние функции, сделать продукт легким в использовании, заходить в сегменты, которые лидеры игнорируют.

Лучше и дешевле — доминирование

Сильнейшая позиция, которая достигается, когда компания умеет одновременно держать высокое качество и низкую цену  за счет технологий, масштаба или бизнес-модели.
Пример: Xiaomi при выходе смартфонов в Европу — флагманские характеристики по цене в 2 раза ниже Apple и Samsung.
Стратегия: молниеносный захват рынка, быстрое продвижение, масштабирование до того, как конкуренты снизят цены или улучшат качество.

Хуже и дороже — дискретная стратегия 

Если продукт одновременно дороже и хуже конкурентов, но у клиентов есть альтернатива, такая позиция быстро становится убыточной. Держаться здесь можно только за счет инерции, долгосрочных контрактов или высоких издержек на смену решения.

Пример: кабельное телевидение до прихода стриминговых платформ. Высокая абонентская плата, ограниченный выбор каналов, неудобные приставки и отсутствие персонализации. Пользователи оставались только потому, что альтернативы либо не существовало, либо она была слишком сложной или дорогой для перехода.

Стратегия: снизить цену, радикально улучшить продукт или создать барьеры для конкурентов (экосистема, стандарты, интеграции). Без этих шагов появление более дешевой и удобной альтернативы быстро вытеснит продукт с рынка.

Матрица — это не просто картинка, а инструмент поиска свободной ниши. Определив, где сейчас вы и ваши конкуренты, можно наметить траекторию перемещения в квадрант, где конкуренция минимальна, а ценность для клиента максимальна.

Зная, в каком квадранте вы находитесь для каждого сегмента, можно выбрать подходящую стратегию роста. Например:

• недообслуженным сегментам подойдет стратегия дифференцированного роста (лучше, но дороже или лучше и дешевле);
• переобслуженным — подрывная стратегия (проще и дешевле).
  

Этот шаг — диагностика вашей рыночной позиции глазами клиента. Она покажет, какие сегменты можно захватить, где нужно удерживать позиции и откуда стоит уходить.

Если продукт уже существует, полезно определить, в каком квадранте он находится сейчас для каждого сегмента. Если же вы только разрабатываете решение, задача — найти перспективную зону, где конкуренция минимальна, а ценность для клиента максимальна. Это позволит заранее выбрать стратегию, которая даст наибольший потенциал роста.

Главная цель — найти и занять свободную зону, где конкуренция минимальна, а ценность для клиента очевидна.

Если продукт уже существует, можно определить его текущую точку на Матрице, чтобы понять, стоит ли оставаться в этом сегменте или перемещаться в более перспективный.

Если решение в разработке, вы начинаете сразу с поиска оптимальной позиции и под нее выбираете стратегию.

Как компании перемещаются по JTBD Growth Matrix

JTBD Growth Matrix — это не динамическая гонка, где компании бесконечно меняют стратегии. Чаще всего бизнес закрепляется в выбранной позиции и удерживает ее годами: Apple, Mercedes или Volvo десятилетиями остаются в стратегии дифференциации, развивая качество и бренд, но не меняя базовый подход.

Переходы случаются реже — чаще всего это выход из подрывной стратегии в доминирующую, когда компания использует ценовое преимущество, чтобы быстро набрать аудиторию, а затем повышает качество продукта. Но это скорее исключение, чем правило: большинство компаний предпочитают укреплять позиции в своем квадранте, а не «прыгать» по Матрице.

От подрывной к доминирующей стратегии

Большинство историй роста начинаются с подрыва. Вы выходите на рынок с решением, которое проще и дешевле привычных вариантов. Цель понятна — забрать аудиторию, которой старые игроки были не по карману или которая устала от громоздкости их решений.

Вспомните Zoom. В момент запуска рынок видеосвязи был забит корпоративными гигантами вроде WebEx и Skype for Business: сложные лицензии, тяжелая установка, интерфейсы из прошлого века. Zoom выстрелил именно потому, что сделал все наоборот — легкая регистрация, минимализм, гибкая цена и стабильная связь.

Когда сервис стал массовым, он добавил интеграции с корпоративными системами, улучшил безопасность, расширил API и стал стандартом для бизнеса. Подрывная стратегия сработала: из дешевого и удобного решения Zoom превратился в платформу доминирования, которая задает правила игры на рынке.

Рассмотрим другой пример — не про переход из одной стратегии в другую, а про одновременный захват нескольких стратегий. Яндекс Go строит экосистему, где разные сегменты закрываются разными предложениями:

• Такси — доминирование на массовом рынке;
• Бизнес, Детский, Минивэн — дифференциация для премиальных сегментов;
• Яндекс.Вместе — подрывная стратегия для совместных поездок.

Это не переход из одной стратегии в другую, а многоуровневая защита: Яндекс Go одновременно удерживает лидерство и отстраивает барьеры на соседних направлениях, пока они еще не стали крупными.

Как искать точки роста с помощью JTBD Growth Matrix

JTBD Growth Matrix помогает не только понять, где находится ваш продукт, но и стратегически планировать расширение. Когда вы наносите на карту всех ключевых игроков, получаете наглядную схему конкурентной среды: кто работает в премиальном сегменте, кто играет на цене, кто застрял в нишах с ограниченным спросом. Такой анализ показывает не только плотность конкуренции, но и ее качество: где рынок перегрет, а где решения устарели или отсутствуют вовсе.

Рассмотрим пример. 

В премиальной зоне находятся Азбука вкуса и ВкусВилл — это компании, которые сделали ставку на высокое качество и сформировали лояльную аудиторию, готовую платить больше. 

В подрывной стратегии уверенно стоит Магнит, предлагающий минимальные цены и массовый охват. 

В центре Матрицы — Перекресток, который выбрал стратегию поддержания: не пытается сильно выделяться за счет уникальных решений или конкурировать только ценой, но удерживает стабильную позицию за счет удобного формата и широкой сети.А вот сегмент дискретной стратегии — продукты в аэропортах — выглядит совсем иначе. Это ниша с заведомо завышенными ценами и посредственным качеством, но с минимальной конкуренцией и фактически без альтернатив. 

Если здесь появляется игрок с новым форматом — например, удобным сервисом предзаказа еды по адекватным ценам или брендированными зонами питания с фиксированным меню, — он быстро забирает долю рынка. 

Такой ход не требует борьбы с сильными игроками премиум-категории или ценовой войны с дискаунтерами, но позволяет занять пустующую стратегическую позицию и закрепиться в ней до того, как конкуренты осознают потенциал этого сегмента.

Заключение

JTBD Growth Strategy Matrix (Матрица стратегии роста) — это не просто инструмент для описания текущей стратегии. Ее ключевая ценность в том, что она позволяет компаниям смотреть на рынок шире и находить свободные сегменты до того, как туда придут конкуренты. В каждой отрасли есть зоны, где клиентам или недодают ценности, или, наоборот, перегружают их сложными и дорогими решениями. Часто бизнес интуитивно добавляет новые функции, улучшает интерфейсы или снижает цену, не проверяя, а есть ли в этом реальная потребность. В итоге ресурсы уходят в тактические улучшения, а стратегический потенциал остается незамеченным.

Матрица помогает избежать этой ловушки. Нанеся на нее свой продукт и конкурентов, компания получает визуальную карту, которая показывает не только плотность игроков, но и распределение ценности глазами клиентов. Это позволяет увидеть, где рынок уже перегрет — например, премиальные решения с избытком функций, где каждый новый игрок конкурирует только маркетингом и бюджетами. И наоборот, где есть сегменты с низкой конкуренцией: недообслуженные, ограниченные или переобслуженные клиенты, для которых можно создать решение с лучшим соотношением цены и качества.

Главная цель — выбрать квадрант, где конкуренция минимальна, а ценность для клиента максимально очевидна. Заняв этот сегмент первой, компания получает временную монополию: строит продукт, создает барьеры входа, развивает бренд и экосистему, пока рынок только осознает потенциал новой ниши. Так действовали Zoom на рынке видеосвязи, Xiaomi в смартфонах, Netflix в цифровом контенте. Они не просто улучшали продукт — они вовремя нашли сегменты, где конкуренции почти не было, и закрепились в них, прежде чем туда пришли крупные игроки.

Именно поэтому работа с Матрицей стратегии роста JTBD должна начинаться не с разработки продукта или выбора технологий, а с анализа карты сегментов и поиска зон минимальной конкуренции. Это превращает рост из хаотичного процесса в управляемую стратегию, где компания сознательно выбирает, за какую аудиторию и в каком квадранте будет бороться и на каких условиях она сможет удерживать лидерство в будущем.

Как создавать востребованные продукты?

Рассказываем на нашем комплексном курсе «Полное погружение в продакт-менеджмент», в основе которого лежит методология Product Focus!

На курсе вы или ваша команда:

— Поймете последовательность этапов создания продукта

— Научитесь запускать и продвигать внутренние и внешние продукты

— Создадите продукт за 4 месяца или проработаете улучшения существующего продукта

— Будете разрабатывать решения, закрывающие боли и потребности пользователей

— Сможете принимать решения на основе метрик и экономики продукта

— Выстроите аналитику по продукту и будете влиять на метрики бизнеса

— Обретете уверенность в управлении продуктами

Получите системные знания по методологии Product Focus, проработайте или создайте свой продукт прямо на курсе за 4 месяца!

Узнать подробнее 

Корпоративный формат