Концепция JTBD

Часто командам, создающим новый продукт, кажется, что они нащупали гениальную идею, которая перевернет мир и сделает его лучше. Они приступают к созданию MVP продукта и при этом настолько сильно верят в свою идею, что, когда MVP не находит отклика у представителей целевой аудитории, участники команды решают, что проблема в плохом маркетинге продукта или в слабых продавцах.

Однако чаще всего проблема в том, что продукт не имеет ценности для потребителей и начать стоило с проверки гипотезы наличия ценности. JTBD (Jobs To Be Done) — это подход, который перемещает фокус с продуктов и услуг на задачи, которые потребители пытаются решить. Применение JTBD помогает командам осознать реальные потребности клиентов и разработать продукт, который наилучшим образом их удовлетворит.

Авторы

М. Якубович, Андрей Бадин 

Содержание

Что такое JTBD.
Какие есть две школы JTBD и чем они отличаются.
В чем польза для продакт-менеджера.
Как выполнить JTBD-исследование.
Кейс использования.

Основы JTBD. Почему важно сосредоточиться на задачах?

JTBD (Jobs To Be Done — работа, которая должна быть выполнена) — это концепция в разработке продуктов, основанная на идее, что потребители приобретают продукты или услуги для выполнения определенных работ (jobs). То есть они нанимают продукт для выполнения своих задач так же, как нанимают людей.

К примеру, когда мы говорим о таком продукте, как дрель, мы понимаем, что сама по себе дрель большинству людей не нужна, им нужны отверстия в стене, которые можно сделать с помощью этой дрели. Но если задать вопрос,  зачем нужны отверстия в стене, то ответ может быть таким: мне нужно повесить картину.

Получается, что дрель — это один из способов выполнения работы «повесить картину на стену», но есть и другие варианты, как это можно сделать без дрели, например, можно использовать двухсторонний скотч, крючки с липкой основой, крючки на присосках, магнитные крепления. То есть важно разобраться, на какую работу клиенты нанимают продукт, и придумать, как эту работу можно выполнить лучше.

В центре концепции JTBD (Jobs to Be Done) лежит ключевое понятие — работа (job, еще ее называют задачей). Это та цель, которую пользователь стремится достичь, а продукт или услуга — лишь инструмент, помогающий в ее достижении. Далее в статье под термином «задача» мы будем подразумевать именно работу, на которую клиент нанимает продукт.

JTBD выделяется среди других подходов к созданию продуктов. Давайте разберем основные отличия и поймем, как они помогают по-новому взглянуть на потребности клиентов.

1. Фокус на работах, а не на продукте

JTBD сосредоточен на том, какую работу клиент стремится выполнить, используя продукт или услугу. Работа является центральным элементом анализа клиента.  Понимание того, какая работа важна для клиента, какие способы ее выполнения (решения, продукты) используют клиенты сегодня, чем они недовольны в этих решениях, позволяет сформулировать гипотезу о том, какой продукт будет востребован.

Другие подходы фокусируются на характеристиках продукта, его функциях или на характеристиках целевой аудитории (демография, психография).

Пример: клиент хочет нанять решение на работу «получить ровный и красивый газон у дома». Для этого можно использовать разные решения, например, газонокосилку, робота-газонокосильщика, аутсорсинговую компанию, которая будет регулярно стричь газон.

JTBD, прежде чем разрабатывать решение, подсказывает нам, что нужно провести исследование, чтобы понять, какие работы выше уровнем важны для пользователей (для чего нужен ровный и красивый газон у дома) и из каких подзадач состоит работа «получить ровный и красивый газон у дома».

2. Контекст и ситуации использования

Контекст в концепции Jobs to Be Done — это совокупность обстоятельств и условий, в которых находится клиент, когда он решает выполнить определенную работу. Контекст влияет на выбор продукта или услуг для найма на выполнение работы.

Разберем примеры контекстов, в которых у человека может возникнуть желание нанять на работу «получить ровный и красивый газон» какое-то решение.

1. Контекст: Владельцы частных домов хотят создать красивый вид для отдыха и встреч с друзьями, но без больших трудозатрат.

В этом контексте может быть выбран продукт укладки готового рулонного газона.

Причина выбора продукта — быстрое решение, минимальные усилия, сразу видимый результат.

2. Контекст: Любитель ландшафтного дизайна получает удовольствие от ухода за своим участком.

В этом случае лучше подойдут продукты посевной газон, удобрения, ручная газонокосилка.

Причина выбора продукта — возможность получать удовольствие от процесса создания ровного газона, желание контролировать процесс, участвовать в получении результата.

3. Контекст: Владельцы дома сдают его в аренду и хотят минимизировать затраты на уход.

Здесь может быть выбран продукт искусственный газон, т. к. он не требует высоких затрат на обслуживание, при этом всегда имеет опрятный вид.

3. Изменение восприятия конкуренции

JTBD-анализ рассматривает конкуренцию шире, чем традиционные подходы, включая любые альтернативные способы выполнения той же работы.

Здесь рассматривают как прямых конкурентов, так и косвенных.

Традиционным способом решения для работы «получить ровный газон», скорее всего, будет найм продукта газонокосилка.

Рассмотрим примеры прямых и косвенных конкурентов.

Прямые конкуренты газонокосилки — это решения, которые выполняют ту же работу (стрижка газона), но используют схожий или альтернативный подход:

·       Робот-газонокосилка — автоматическое устройство, которое стрижет газон без участия пользователя.

·       Триммер для травы (бензиновый или электрический) — подходит для подравнивания краев газона и обработки сложных участков.

·       Ручная механическая газонокосилка — экологичный и тихий вариант для небольших газонов.

Косвенные конкуренты газонокосилки — это альтернативы, которые позволяют достичь результата «ровный и красивый газон» без использования газонокосилки:

·       Рулонный газон с минимальным уходом — высококачественные покрытия, которые требуют редкой стрижки или обработки.

·       Искусственный газон — не требует стрижки и постоянного ухода.

·       Дикие газоны или луговые травы — эстетическое решение, создающее натуральный вид, где стрижка вообще не требуется.

В JTBD газонокосилка конкурирует не только с аналогичными устройствами, но и с альтернативными подходами к уходу за газоном, включая решения, которые полностью исключают необходимость стрижки травы. Косвенные конкуренты особенно важны для понимания, так как они могут предложить клиенту новые способы выполнить работу  «получить ровный и красивый газон».

4. Учет барьеров и страхов

Концепция акцентирует внимание на страхах и сомнениях клиентов, которые мешают им принять решение о покупке.

Когда клиент рассматривает, например, для найма на работу вариант услуги профессионального ухода за газоном, у него могут возникнуть различные страхи, сомнения и барьеры, которые мешают принять решение о покупке. Вот примеры таких барьеров и страхов:

Страх высокой стоимости — опасение, что регулярные услуги обойдутся дороже, чем другой способ выполнения работы.

Страх скрытых или дополнительных расходов, которые могут возникнуть в процессе оказания услуг.

Сомнения в профессионализме — подрядчики сделают работу некачественно, например, повредят газон или не достигнут желаемого результата.

Неудобство согласования времени — придется подстраиваться под график подрядчиков, что создаст неудобства.

Некоторые клиенты не хотят, чтобы посторонние люди находились на их участке или в их доме.

Создаваемый продукт может уменьшить страхи и разрушить барьеры, чтобы клиенту было легче принять решение о покупке.

5. Привычки

Привычки пользователей — еще один важный фактор, который учитывает JTBD. Концепция предлагает мягко интегрировать изменения, минимизируя сопротивление.

Продукт может подстраиваться под существующие привычки клиента, чтобы минимизировать сопротивление, или мягко менять их, показывая более удобные альтернативы.

Для работы «получить ровный и красивый газон» у клиентов могут быть сформированы привычки и принципы ухода за участком, которые создают сопротивление переходу на решение услуги профессионального ухода за газоном. Ниже приведены примеры таких привычек:

Привычка самостоятельно ухаживать за газоном, т. к. это стало способом снять стресс после работы или просто хобби.

Привычка экономить на обслуживании дома и участка. Например, собственник дома покупает удобрения на сезонных акциях и использует ручную газонокосилку, считая это оптимальным решением.

Привычка контролировать процесс ведет к тому, что доверить этот процесс подрядчику означает потерять контроль, что вызывает дискомфорт.

Важно знать о том, что страхи и барьеры можно преодолеть сравнительно быстро через правильные коммуникации, прозрачность и доверие. Это задача маркетинга и упаковки ценностного предложения. Привычки менять сложнее, так как они укоренены в повседневной жизни клиента. Для их трансформации требуется больше времени и усилий, включая удобный пользовательский опыт, наглядные результаты и мягкое введение изменений.

При создании продукта стоит сначала поработать со страхами и барьерами, чтобы клиент согласился попробовать решение. После этого важно подстроиться под существующие привычки клиента и постепенно формировать новые, используя ценность от продукта.

Зачем нужен JTBD?

Эта концепция помогает компаниям лучше понять своих клиентов, создавать более востребованные продукты и услуги. Вот основные преимущества этого подхода:

1. Обнаружение самого интересного целевого сегмента

JTBD-исследование позволяет выявить сегменты пользователей, которые испытывают наибольшую неудовлетворенность текущими решениями и при этом платежеспособны и готовы платить за решение. Это помогает сконцентрироваться на тех группах, где существует реальный потенциал для масштабирования продукта.

2. Понимание работ, для которых есть смысл создавать продукт

С помощью исследования можно понять, какие работы, на которые клиенты нанимают текущие решения, выполняются этими решениями недостаточно эффективно. Это открывает возможности для создания новых решений, которые точнее отвечают потребностям.

3. Формулировка ценности и оптимизация маркетинговых сообщений

Анализ результатов исследования помогает четко определить, какую ценность продукт или услуга предоставляют клиентам. Это упрощает процесс коммуникации и позволяет лучше донести преимущества продукта до целевой аудитории.

4. Изменение продуктовой стратегии

Полученные результаты исследования могут существенно повлиять на стратегию продукта. Например, могут быть изменены ключевые функции продукта.

Используя JTBD, компании получают возможность создавать продукты, которые не просто соответствуют ожиданиям клиентов, но и превосходят их, помогая решать задачи с наименьшим количеством усилий со стороны пользователей. 

История создания

 Зачатки концепции Jobs to Be Done появились в середине XX века, когда начали формироваться основы клиентоцентричных подходов в бизнесе, а сама концепция оформилась в начале 21 века.

Термин Jobs to Be Done (JTBD) впервые появился в начале 2000-х годов. В 2003 году Клейтон Кристенсен и его соавторы упомянули название JTBD в книге „The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth“. В книге было написано о том, что «понимание клиента на самом деле означает понимание базовой работы, которую он пытается выполнить». Аббревиатура прижилась, и родилась концепция работ, которые нужно сделать.

Вклад в развитие концепции внесли несколько ключевых авторов и теоретиков, чьи работы и идеи повлияли на формирование этой концепции:

1. Теодор Левитт 

В 1969 году Теодор Левитт опубликовал статью „The Marketing Mode: Pathways To Corporate Growth by Theodore Levitt“, и там он написал следующее высказывание:

«В прошлом году был продан 1 миллион сверл диаметром четверть дюйма, — сказал однажды Лео МакГивен, — не потому, что людям нужны были сверла диаметром четверть дюйма, а потому, что им нужны были отверстия диаметром четверть дюйма».

2. Клейтон Кристенсен 

Наибольший вклад в создание и популяризацию JTBD внес Клейтон Кристенсен. В своей книге „The Innovator’s Solution“ (2003) он описал концепцию найма продуктов на работу (hiring products for a job). Кристенсен исследовал, как компании могут использовать концепцию для создания инновационных продуктов, способных изменить рынки.

В 2005 году Клейтон М. Кристенсен упомянул Теодора Левитта в статье „Marketing Malpractice: The Cause and the Cure“, опубликованной в „Harvard Business Review“.

3. Энтони Ульвик 

В книге „What Customers Want“ (2005) Энтони Ульвик предложил подход Outcome-Driven Innovation (ODI), который заложил основы применения концепции. Ульвик разработал систематизированный способ выявления задач клиентов и поиска наилучших решений.

4. Боб Моэста

Один из учеников Кристенсена, Боб Моэста, активно развивал концепцию и применял ее на практике. В своей книге „Demand-Side Sales“ (2021) он подробно описывает, как понимание задач клиентов помогает создавать эффективные продажи.

В JTBD сложились две основные школы мысли: 

1. Работа как прогресс — теория, которую продвигали Клейтон Кристенсен и Боб Моэста.
2. Работа как деятельность — теория, продвигаемая Энтони Ульвиком и его коллегами.

Теория работы как деятельности предполагает, что клиенты покупают продукт, потому что хотят работать с ним. Поэтому усилия продакт-менеджера и его команды должны быть направлены на улучшение того, как пользователи используют продукт.

Например, человек покупает тренажер для выполнения определенных упражнений, таких как бег или подъем тяжестей (деятельность).

Теория работы как прогресса предполагает, что клиенты на самом деле хотят испытывать позитивные эмоции, то есть они хотят прогресса в достижении своих целей более высокого уровня. Прогресс состоит в том, чтобы достигнуть чего-то более высокого в социальном, эмоциональном или практическом плане. Поэтому усилия команды продукта должны быть направлены на то, чтобы помочь пользователям реализовать эти изменения.

Например, человек покупает газонокосилку не просто для того, чтобы скосить траву во дворе (деятельность), а для того, чтобы наслаждаться красивым газоном (прогресс).

Сравним эти два подхода на примере того, как каждый подход помогает в разработке и улучшении онлайн-курсов.

Аспект	Работа как деятельность	Работа как прогресс
Определение работы	Получение знаний.	Получение повышения по карьерной лестнице  с помощью онлайн-курса.
Фокус	Конкретные задачи, такие как получение знаний, прохождение практики, выполнение домашних заданий.	Карьерный рост, финансовая независимость.
Измерение успеха	Успех измеряется эффективностью выполнения задач и пользовательским удобством.Например, научился считать юнит-экономику.	Успех определяется получением повышения на работе.
Конкуренция	Похожие образовательные курсы.	Все альтернативные способы достижения тех же жизненных целей: менторинг, коучинг, участие в акселераторе, более качественное выполнение задач на работе.

Так какую же школу выбрать? 

Использование подхода работы как деятельности позволяет улучшить функциональные аспекты существующего продукта или создать продукт, который лучше продуктов-конкурентов выполняет основную работу пользователей.

Использование подхода работы как прогресса помогает создавать инновационные продукты, т. к. фокусируется на поиске решения для более высокой в иерархии задаче. 

Инструменты в JTBD

JTBD-интервью, карта работ (Jobs Map), карта сил прогресса (Forces of Progress), метод оценки возможностей  (Opportunity Scoring).

Рассмотрим их подробнее.

1. JTBD-интервью

Для того чтобы определить работы, которые важны для целевой аудитории, лучше всего использовать интервью. 

Не стоит придумывать работы с помощью мозгового штурма или других креативных методов, также не рекомендуется использовать анкетирование. Лучший способ понять пользователей — поговорить с ними. 

Ключевая цель интервью — не просто узнать, что делают пользователи, а понять, зачем и каким образом они это делают.

В JTBD выделяют два вида интервью: job-интервью и switch-интервью.

1. Job-интервью 

Цель: понять задачи, которые пользователь пытается решить с помощью продукта. Оно помогает:

• выяснить, какие работы важны для целевой аудитории;
• глубоко понять основную работу (job), которую клиент пытается выполнить;
• определить большие работы, которые отвечают на вопрос, для чего нужно выполнить основную работу;
• получить декомпозицию основной работы на подзадачи;
• создать карту работ.

2. Switch-интервью 

Цель: разобраться, почему пользователь сменил один продукт на другой или решил проблему иным способом.

Из этого интервью вы узнаете:

• что побудило клиента искать новое решение, то есть какие контексты и триггеры повлияли на принятие решения о смене;
• какие барьеры и привычки были на пути к выбору нового продукта;
• какие большие работы важны для клиентов.

По итогу этого типа интервью создается карта сил прогресса (или карта прогресса).

2. Карта работ (Jobs Map)

Карта работ — это визуальное представление процесса, через который проходит пользователь для выполнения своей работы. Карта работ разбивает работу на этапы (подзадачи), помогающие выявить точки улучшения.

Например, для работы «иметь ровную траву у дома» карта работ может включать этапы: осознание проблемы, определение требований к газону, выбор решения, приобретение семян и подготовка к посеву, посев травы, полив травы, подстригание травы.

В дальнейшем карта работ анализируется, чтобы определить важность и удовлетворенность выполнения каждым этапом работ и понять, на каком этапе (или группе этапов) стоит сфокусироваться для разработки нового продукта или улучшения существующего.

3. Карта прогресса (Forces of Progress)

Инструмент, помогающий понять мотивацию пользователей с точки зрения четырех сил, действующих при принятии решения о найме нового решения или продукта: две силы формируют спрос клиентов на продукт, а две — мешают клиенту принять решение об использовании нового продукта.

Первая группа сил — это силы, которые подталкивают искать лучшее решение: контексты текущей ситуации (push — толкать) и большие работы (pull — вытягивать). Контексты текущей ситуации — это  триггеры и контексты, в которые попадает пользователь и которые вынуждают его измениться, а большие работы — это образ будущего и работы более верхнего уровня, которые объясняют, почему пользователям важно, чтобы выполнялась основная работа. 

Вторая группа сил — это привычки, барьеры и страхи, то есть силы, которые мешают пользователю перейти на новое решение.

Использование карты прогресса помогает сформулировать ценность для клиентов и на понятном им языке упаковать эту ценность в правильные фразы для маркетинговых коммуникаций.

Создадим карту прогресса для основной работы «стричь траву». Например, мы хотим изучить тех владельцев домов, которые на текущий момент для поддержания газона используют электрическую газонокосилку. Мы провели интервью с некоторым количеством владельцев домов, использующих электрическую газонокосилку, и узнали следующее.

Контексты:

• Газон неровный, с проплешинами, сорняками, ямами.
• Трава растет неравномерно, сложно стричь.
• После дождя появляются лужи, грязь.
• Соседи или друзья уже сделали себе красивый газон.

Большие работы:

«Хочу иметь ухоженный газон, чтобы детям было приятно играть на нем».

«Хочу иметь ухоженный газон, чтобы гости восхищались моим двором».

«Хочу красивый газон, чтобы повысить стоимость моего дома при продаже».

Привычки:

• стричь газон только тогда, когда на это есть время и настроение;
• игнорировать сорняки и неровности на газоне.

Страхи:

• поддерживать газон в идеальном состоянии — это дорого, так как возникают затраты на материалы, инструменты, услуги специалистов;
• уход за газоном будет занимать слишком много времени;
• погодные условия (засуха, затяжные дожди) могут испортить газон.

Создав карту прогресса, мы понимаем, какие страхи и привычки есть у целевой аудитории, в каких контекстах у них возникает работа и для каких больших работ им нужно выполнение основной работы.

4. Метод оценки возможностей (Opportunity Scoring)

Для приоритизации и выбора работы, для которой есть смысл создавать продукт или сделать улучшения продукта, можно использовать подход, описанный Э. Ульвиком, под названием Opportunity Scoring.

Для каждой работы определяются приоритеты по двум аспектам: удовлетворенность и важность работы для клиентов.

1. Удовлетворенность (Satisfaction) измеряет, насколько текущие продукты или решения соответствуют ожиданиям и потребностям клиентов при выполнении определенной работы.

Удовлетворенность оценивается на основе обратной связи от пользователей о том, насколько хорошо существующие решения помогают им выполнять конкретную работу. Обычно используется шкала от 1 до 10, где 1 означает «совсем не удовлетворены», а 10 — «полностью удовлетворены».

2. Важность (Importance) определяет, насколько критичной для клиента является конкретная задача, которую он пытается выполнить. Чем важнее работа, тем сильнее у клиента будет желание найти и использовать решения для ее выполнения. Важность оценивается на основе мнения клиентов. Обычно для оценки важности используется шкала от 1 до 10, где 1 означает «совсем не важно», а 10 — «крайне важно».

После определения важности и удовлетворенности для каждой работы и стремления мы переносим их на диаграмму, где по оси Y — оценка удовлетворенности, а по оси Х — оценка важности.

В итоге все работы попадают в одну из трех областей:

• Переобслуженные работы — это задачи, для выполнения которых текущие продукты или решения предлагают больше функций и возможностей, чем нужно клиентам. Это может происходить, когда продукт предоставляет избыточные функции или усложненные решения, которые не добавляют ценности для большинства пользователей.
• Недообслуженные работы — это задачи, для которых текущие решения не удовлетворяют потребности клиентов. Это указывает на возможности для улучшений и инноваций.
• Обычные работы — это задачи, для которых текущие решения удовлетворяют потребности клиентов на приемлемом уровне. 

Командам, создающим новые продукты, нужно сфокусироваться на самых важных для пользователей работах, так как сделать решение для всех работ невероятно сложно.

Для того чтобы проранжировать все работы и стремления, используется формула:

Ранг результата = важность + (важность – удовлетворенность).

Например, для работы «полив травы» по итогам опроса клиентов важность получилась равной 5 баллам, а удовлетворенность оценили также на 5 баллов. Ранг этой работы будет равен:

ранг = 5 + (5 – 5) = 5 баллов.

А для работы «подстригание травы» по итогам опроса важность получилась равной 7 баллам, а удовлетворенность — 2 балла. Ранг работы равен:

ранг = 7 + (7 – 2) = 12 баллов.

После ранжирования всех работ принимается решение, для какой работы стоит создавать или улучшать имеющийся продукт. 

Одна из стратегий — выбрать работу, которая  является недообслуженной, и для нее создать  новый продукт.

При этом вы можете сфокусироваться на переобслуженной работе и сделать для нее более простой и дешевый продукт. Это еще одна стратегия для создателей продуктов.

Выводы

JTBD — это концепция, которая позволяет понять, какие работы (задачи) важны для пользователей, выбирать те работы, которыми недовольны клиенты, и создавать продукт, который с высокой вероятностью понравится пользователям.

В рамках концепции используется несколько инструментов, таких как JTBD-интервью, карта работ (Jobs Map), карта прогресса (Forces of Progress) и метод оценки возможностей (Opportunity Scoring).

Все эти инструменты позволяют продакт-менеджеру и продуктовой команде сфокусироваться на поиске решения для той работы (задачи), которая с высокой вероятностью является самой важной для клиентов.

Основные преимущества:

1. Позволяет понять реальные потребности пользователей

Концепция фокусируется на выявлении реальных работ (задач), которыми пользователи на данный момент недовольны.

2. Позволяет понять барьеры и страхи

JTBD помогает определить, что мешает клиентам, чтобы они захотели попробовать новый продукт.

3. Позволяет выбрать самый лучший сегмент

Концепция позволяет приоритизировать работы и выделить самый экономически привлекательный сегмент.

4. Улучшение продукта и пользовательского опыта (UX/UI)

Знание работ, которыми пользователи недовольны, позволяет создавать решения, дающие больше ценности для пользователей и выполняющие работу за меньшее количество усилий для них, например, через более интуитивные интерфейсы.

5. Разработка маркетинговых коммуникаций

Исследование помогает понять, какими фразами описывать продукт в коммуникациях с выбранной целевой аудиторией, чтобы говорить на языке пользователей и донести до них ценность созданного продукта.

Что почитать? 

Алан Клемент «Когда кофе и капусты конкуренты»

Тони Ульвик „JOBS TO BE DONE: Theory to Practice“Клейтон Кристенсен «Дилемма инноватора»

Калбах Джим «Метод Jobs to Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта»

Chris Spiek, Bob Moesta „Jobs-to-be-Done The Handbook“

Хотите развиваться в роли Продакт менеджера?

Тогда приглашаем на курс «Полное погружение в продакт-менеджмент»!

Курс доступен как в индивидуальном, так и в корпоративном формате.

На курсе вы или ваша команда:

• Научитесь запускать внутренние и внешние продукты и управлять ими
• Улучшите метрики существующего продукта
• На практике систематизируете свои знания и освоите все аспекты продакт-менеджмента

Что ждать от курса:

• 30 уроков в записи
• 17 лайв-уроков с экспертами
• 21 домашнее задание
• 9 практических заданий
• 2 DEMO-записи: JTBD и глубинного интервью
• 12 бонусных уроков
• 20+ топ-спикеров из Product Lab, Яндекс, Сбер, VK, Ростелеком
• 10 индивидуальных встреч с экспертом-трекером
• 20+ полезных шаблонов для управления продуктом