Стратегия голубого океана на практике

Как создать продукт, который не требует борьбы с конкурентами

Рынок насыщен, и возможности для роста кажутся все более труднодоступными. Но на самом деле есть ниши, которые еще никто не освоил. Как найти их в условиях жесткой конкуренции? Мы часто слышим о голубом и алом океанах, но что стоит за этими терминами? В этой статье мы расскажем, как с помощью стратегии голубого океана находить незанятые ниши для своего продукта, формировать его уникальное позиционирование, создавать собственные рыночные категории и обнаруживать точки роста, которые трудно найти другими способами.

Из статьи вы узнаете:

  • что такое стратегия голубого океана (BOS);
  • как применять BOS при разработке продуктов и поиске своей ниши;
  • как ее инструменты помогают выйти за рамки стандартных решений;
  • как BOS помогает бизнесу расти — на реальных примерах.

Что такое стратегия голубого океана 

Стратегия голубого океана (Blue Ocean Strategy, BOS) — универсальный инструмент для предпринимателей, продуктовых менеджеров, маркетологов, который поможет создать продукт, выйти на новые рынки или найти точки роста в существующих категориях. Инструмент помогает увидеть новые возможности, выйти за рамки шаблонов рынка, чтобы создать продукт, который определяет новые ориентиры для индустрии.

Создать или найти голубой океан — значит повысить ценность продукта или услуги, исключая лишние элементы. Предложение, разработанное с помощью BOS, не похоже на продукты конкурентов: оно создает собственную рыночную категорию. Такие продукты имеют не просто клиентов, а поклонников или даже фанатов. Яркие примеры — Ikea, Netflix, Cirque du Soleil.

Основная идея стратегии голубого океана заключается в одновременном увеличении ценности для потребителя, снижении цены для клиента, а также расходов на производство. Это не означает, что продукт обязательно должен быть дешевым. Это означает, что он должен обладать некоторой исключительностью и стоить столько, сколько за него готовы заплатить. 

Ключевые преимущества BOS

  • Рабочие инструменты
    Стратегия голубого океана предлагает конкретные аналитические инструменты, проверенные временем методики, которые помогают компаниям выходить из порочного круга конкурентных войн, чтобы сформировать уникальное предложение.
  • Универсальность
    Методологию BOS можно использовать в самых разных сферах — от промышленного производства или розничной торговли до услуг или креативных индустрий.
  • Международный масштаб
    Голубые океаны не ограничиваются национальными рамками. Продукты или услуги, созданные в рамках стратегии, находят отклик на локальных, а также на глобальных рынках.
  • Win-win-подход
    BOS вдохновляет компании создавать будущее, в котором выигрывают все: клиенты получают ценность, сотрудники или акционеры — стабильность, а общество — инновации.

Зачем нужна стратегия голубого океана

Предпринимателям, владельцам бизнеса чтобы создать уникальное предложение, расширить бизнес, выйти в новые сегменты, создать новые ниши.

Пример

Вы хотите запустить сервис доставки еды, платежную систему, маркетплейс или ищете, какие еще неудовлетворенные потребности не закрыты существующими компаниями. 

Польза BOS

  • Уменьшит риски за счет анализа рынка, а также создания новых категорий.
  • Поможет сократить издержки, убрав лишние элементы.
  • Создаст четкую основу для разработки стратегии развития.

Менеджерам продукта — чтобы запустить новый продукт или линейку, переосмыслить текущие предложения, найти точки роста. Оптимизировать текущие продукты, систематизировать знания, выйти на новый стратегический уровень.

Пример

Нужно разработать приложение для управления задачами, чтобы привлечь фрилансеров, студентов или любую другую аудиторию, которая не пользуется подобными продуктами в принципе, считает их сложными или недоступными. 

Польза BOS

  • Поможет понять, на что ориентироваться в продуктовой стратегии.
  • Упростит поиск новых рыночных ниш.
  • Перенаправит фокус с конкуренции на создание новой ценности.

Специалистам маркетинга: бренд-маркетологам, digital-маркетологам, контент-стратегам чтобы изменить угол зрения, нетривиально проанализировать конкурентов, найти новые идеи.

Пример

Перед вами стоит задача: повысить лояльность аудитории в нише, где все предложения кажутся одинаковыми. Например, аптечная продукция или повседневное нижнее белье.

Польза BOS

  • Поможет нащупать, где рынок упускает возможности.
  • Упростит создание уникальных решений.
  • Направит внимание на неочевидные точки роста.
Шесть принципов стратегии голубого океана

История 

Этот подход впервые был сформулирован в книге «Стратегия голубого океана» профессоров INSEAD — В. Чан Кима и Рене Моборн. Исследование, лежащее в основе книги, охватывает более 100 лет бизнес-практики, 108 примеров инноваций. Идеи книги неоднократно тестировались, а также дорабатывались на практике в корпорациях Европы, Азии и США. Основные тезисы были предварительно опубликованы в Harvard Business Review и других академических изданиях.

По данным исследования, стратегия голубого океана в России знакома многим, но все еще мало применяется на практике. Большинство российских менеджеров, предпринимателей слабо знакомы с методологией: не хватает прицельной методической подготовки и успешных кейсов. Компании не понимают, как с помощью инструментов BOS пересмотреть стратегию бизнеса. 

В этой статье мы раскроем некоторые инструменты BOS, которые вы можете применять на практике.

Как использовать стратегию голубого океана

На основании книги мы выделили важные этапы и инструменты, которые помогут вам сформировать уникальное предложение, найти свой голубой океан. Чтобы сделать процесс более наглядным, мы покажем каждый этап на сквозном примере и вместе с вами создадим новый бренд.

Как будем создавать продукт (этапы)

  1. Узнаем, какова ситуация на рынке
    Проанализируем текущую ситуацию на рынке. Используем инструмент стратегическая канва, чтобы определить, что предлагают конкуренты, как они распределяют ресурсы, а также на какие ценности ориентируются.
  2. Выявим нерешенные проблемы клиентов
    Разберемся, какие болевые точки остаются незакрытыми, где наш продукт может предложить что-то радикально новое. Сделаем это с инструментом карта потребительской полезности. 
  3. Найдем неклиентов отрасли
    Применим инструмент три яруса неклиентов, чтобы понять, кто сейчас избегает продуктов отрасли и почему. Выявим, как можно привлечь эти группы с помощью нашего продукта.
  4. Сформируем стратегию нового предложения
    Используем инструмент матрица редизайна ценностей. Это поможет перераспределить существующие ресурсы, а также сфокусироваться на создании ценностей, которые важны для клиентов, но недооценены конкурентами.

Чтобы пройти эти этапы более наглядно, попробуем придумать новый бренд для очень конкурентной среды. Возьмем косметическую отрасль, в которой явно нет места для чего-то нового. Следуя логике авторов книги, мы уже на этапе нейминга должны задать некую радикально новую ценность. В то время как другие бренды стремятся к ассоциациям с неземной красотой, красивой жизнью с глянцем, у нас есть возможность привлечь внимание простотой, а также лаконичностью. Дадим нашему бренду название, которое отражает суть: Простая косметика, — а также посмотрим, сработает ли такой прием.

Шаг первый: находим себя на рынке

На первом этапе важно понять, где мы находимся сейчас, какие игроки нас окружают. Для этого мы будем использовать инструмент стратегическая канва. Цель — зафиксировать текущее положение, разобраться, за что борются конкуренты, а также увидеть, где мы можем выделиться.

Стратегическая канва текущего положения дел в отрасли

С помощью этого инструмента мы можем анализировать ключевые факторы конкуренции в отрасли, а также сравнивать позиции компаний. Линии графика отражают стратегии наших конкурентов, показывая их сильные и слабые стороны по каждому из факторов. Это помогает выявить точки для оптимизации или создания уникального предложения, комбинируя факторы и выделяясь на фоне остальных.

Цель инструмента: понять, а после увидеть отображение текущих предложений на рынке в нашей отрасли. На этом этапе мы определяем, что именно клиенты ценят в продуктах конкурентов, и видим, что они упускают.

1. Выбираем отрасль 

Выберите отрасль, которую собираетесь изучать, поместите ее в заголовок будущей канвы, как это показано на примере выше. С канвой можно работать любым способом:  на бумаге или воспользоваться одним из визуальных редакторов. В нашем примере отрасль — косметическая. 

2. Собираем список факторов конкуренции

Чтобы собрать эти факторы, нужно сделать предварительное исследование, а также понять, на что потребители вашей отрасли обращают внимание. Например, в производстве детских товаров — это безопасность для здоровья и сертификация, в производстве гаджетов — производительность и дизайн. Составьте список параметров, по которым идет конкуренция на рынке. Мы предполагаем, что в косметической отрасли такими факторами могут быть:

  • цена продукта,
  • эффективность,
  • упаковка,
  • экологичность,
  • ассортимент.

Теперь из получившегося списка выберите 5–12 факторов, которые лучше всего отражают предложение на рынке. Из нашего списка мы выбрали:

  • цена,
  • качество упаковки,
  • ассортимент,
  • уровень этичности,
  • удобство покупки.

Мы оставили: цену продукта, эффективность, потому что Простая косметика должна приносить результат, чтобы вызывать доверие; упаковку, поскольку нестандартный дизайн привлекает внимание; экологичность, так как осознанное потребление — это тренд; ассортимент, чтобы удовлетворить разные запросы. Переносим эти данные на будущий график нашей канвы. 

3. Определяем конкурентов

Нужно выбрать трех ключевых игроков рынка. У нас это будут:

  • Chanel (люксовый бренд);
  • Clinique (средний сегмент);
  • Nivea (массовый рынок).

4. Оцениваем предложения

Оцените каждого конкурента по каждому из факторов конкуренции по 5-балльной шкале:

  • 1 балл — низкий уровень (неинтересный дизайн, скудный ассортимент, трудно купить и т. д.);
  • 3 балла — средний уровень (ничем не выделяется, все как у всех);
  • 5 баллов — высокий уровень (люксовый сегмент — продуманная упаковка, нестандартная подача, выделяется среди остальных).
Оцениваем предложения

Мы видим: у Chanel отличная упаковка, высокая цена, но удобство покупки, а также этичность хромают. Clinique сбалансирована — цена ниже, упаковка привлекательная, за этичностью, а также удобством покупки они тоже следят.  Nivea простая: самая низкая цена, скучная упаковка, зато много предложений, а купить можно в любом ларьке.

5. Строим стратегическую канву

Теперь переносим данные из таблицы на наш график, как показано на примере выше, расставляем точки по вертикальной оси. Соединяем точки по каждому конкуренту. Полученные линии покажут их профили.

  • Если линии совпадают, значит, рынок перенасыщен одинаковыми предложениями.
  • Если линии отличаются, это указывает на незанятые ниши.

Совет Product Lab

Компаниям: сравнивайте себя с конкурентами, чтобы понять, где вы проигрываете или выигрываете.

Стартапам: сравнивайте только конкурентов, чтобы выявить слабые стороны текущих игроков.

6. Результат

Стратегическая канва

На графике видно, что у Chanel, Clinique и Nivea кривые профиля схожи, особенно в области эффективности, а также ассортимента. Простая косметика может занять уникальную позицию, сконцентрировавшись на экологичности, честности,  нестандартной упаковке. Учитывая растущие запросы потребителей на экологичность, минимализм, а также прозрачность брендов, Простая косметика может предложить уникальную ценность. Это привлечет осознанную аудиторию, особенно среди молодежи и городских жителей. Если Простая косметика займет позицию в среднем ценовом сегменте (ниже Clinique, выше Nivea), она сможет привлечь как тех, кто ищет качество, так и тех, кто готов платить больше за экологичность.

Вывод

Мы получили общую рамку для Простой косметики. Потенциал есть, но этого недостаточно для запуска производства. Теперь нужно углубиться в пользовательский опыт, а также понять, с какими проблемами потребитель сталкивается на всех этапах взаимодействия с продуктом. В этом нам поможет инструмент карта потребительской полезности.

Шаг второй: оцениваем потребности клиентов

6 Этапов покупательского цикла

С помощью этого инструмента мы анализируем клиентский путь на шести основных этапах: покупка, доставка, использование, дополнительные продукты, услуги, обслуживание, утилизация. У каждого этапа есть свои рычаги полезности — параметры, которые определяют, насколько продукт или сервис удовлетворяет потребности клиента на каждом этапе.

Цель инструмента: выявить основные проблемы клиентов на всех этапах взаимодействия с продуктом конкурентов, чтобы понять, где можно повысить ценность, выделиться на рынке.

1. Определяем этапы покупательского цикла

Разделите путь клиента на ключевые этапы. Для каждого типа продукта они будут отличаться. Для примера мы берем базовые, но вы можете добавить свои.

  • Покупка — как клиенты находят и приобретают продукт?
  • Доставка — как продукт попадает к клиенту?
  • Использование — как используют продукт?
  • Дополнительные услуги — что еще нужно клиентам вместе с продуктом?
  • Обслуживание — как мы помогаем клиентам после покупки?
  • Утилизация — что происходит с продуктом после использования?

2. Выявляем болевые точки

Для каждого этапа проанализируйте пересечения с основными рычагами полезности:

  • Продуктивность — сколько времени, сил требуется, чтобы удовлетворить потребность?
  • Простота — насколько легко взаимодействовать с продуктом, в т. ч. ментально?
  • Удобство — где, когда продукт можно купить?
  • Снижение рисков — насколько безопасно использовать продукт, в т. ч. с точки зрения репутации, эмоциональных ресурсов?
  • Развлечение и имидж — вызывает ли продукт эмоции, добавляет ли статусности?
  • Экологичность — как продукт влияет на окружающую среду?

Вы можете ответить на эти вопросы самостоятельно, использовать опросы, отзывы в интернете или провести тест-драйв продукта.

3. Составляем карту

Собираем все выявленные проблемы в таблицу.

Совет Product Lab 

  • Компаниям: используйте карту, чтобы найти слабые места, которые мешают удерживать клиентов.
  • Стартапам: фокусируйтесь на болевых точках, которые конкуренты не решают. Это поможет сразу выделиться.

4. Результат

Карта потребительской полезности

На карте видно, как три бренда распределяют свою ценность по этапам покупательского цикла. Chanel делает упор на использование продукта: это дорогой атрибут красивой жизни, как им удобно пользоваться. Однако про утилизацию и экологию бренд почти не думает. Clinique старается быть сбалансированным, хорошо работает с доставкой, а также обслуживанием, но с дополнительными услугами, например утилизацией, у них слабовато. Nivea выигрывает за счет доступности, а также заботы об экологии, особенно на этапе утилизации. Но на этапе использования им не хватает удобства и статуса, как у конкурентов. 

Вывод

Мы получили более детальную картину того, как три бренда конкурируют на разных этапах покупательского цикла, наметили точки для улучшения. Следующий шаг — обратить внимание на тех, кто по каким-то причинам вовсе не пользуется продукцией отрасли. В нашем случае это могут быть люди, которые считают косметику обманом, слишком дорогой или предпочитают бабушкины проверенные рецепты. Для того чтобы понять, что мешает этим людям выбрать продукт, мы используем инструмент три яруса неклиентов.

Шаг третий: находим новые аудитории

Три яруса неклиентов

Цель инструмента: определить, кто не пользуется продуктами вашей отрасли и почему. Это помогает выявить группы неклиентов, а также понять их основные барьеры или потребности, чтобы предложить решение, способное превратить их в клиентов.

Цель инструмента: понять, почему разные группы людей не пользуются продуктами вашей отрасли, выявить их барьеры и потребности. Он помогает разделить неклиентов на три категории: тех, кто использует продукт минимально, готов уйти от бренда при первой возможности; тех, кто рассматривал покупку, но отказался из-за недостатков продукта, цены или других факторов; и тех, кто даже не задумывается о продукте, считая его ненужным или недоступным. Этот инструмент позволяет не только оценить причины отказа, но и найти способы адаптировать продукт или предложение так, чтобы привлечь новых клиентов и расширить рынок.

1. Определяем текущих клиентов отрасли

Сначала проанализируем существующих клиентов:

  • Какие социальные или демографические характеристики их объединяют? Например, возраст, уровень дохода, семейный статус.
  • Какие их основные проблемы решает продукт?

Анализ клиентов можно произвести различными способами, мы рекомендуем провести серию глубинных интервью с представителями разных сегментов. 


У нас получилось так:

  • Chanel (люксовый бренд): женщины 30–50 лет с высоким доходом, ценящие статус, престиж, роскошь. Проблемы: желание выглядеть безупречно, ощущение элитарности, уникальности.
  • Clinique (средний сегмент): женщины 25–45 лет с доходом выше среднего, интересующиеся здоровьем кожи с доказанной эффективностью. Проблемы: уход за кожей, предотвращение возрастных изменений, борьба с акне или другими проблемами кожи.
  • Nivea (массовый рынок): женщины 18–40 лет со средним или ниже среднего доходом, ищущие базовый уход по доступной цене. Проблемы: увлажнение, защита кожи, универсальность.

2. Определите три яруса неклиентов

Первый ярус: будущие неклиенты

Это люди, которые пользуются продуктами вашей отрасли неохотно, минимально. Они готовы отказаться от них, как только появится лучшая альтернатива.

  • Задайте вопрос: кто из текущих клиентов отрасли использует продукт только из-за отсутствия лучшего выбора?
  • Пример: клиенты, которые покупают косметику редко и только люксовую, потому что не видят качественного продукта в среднем сегменте.
Второй ярус: неклиенты-отказники

Люди, которые рассматривали продукт, но отказались из-за неудовлетворенности или цены.

  • Задайте вопрос: кто рассматривал продукт, но выбрал альтернативу или вообще отказался?
  • Пример: те, кто использует натуральные средства вместо покупной косметики из-за состава или цены.
Третий ярус: неизученные неклиенты

Люди, которые даже не рассматривают отрасль, так как считают, что она не удовлетворяет их потребности.

  • Задайте вопрос: кто мог бы быть клиентом, но считает продукт отрасли ненужным или недоступным?
  • Пример: мужчины, которые не покупают косметику, потому что не разбираются в ней и не понимают, зачем она нужна.

3. Дайте характеристику неклиентам

Объединим проблемы, которые выявили:

  • Будущие неклиенты: отсутствие качественного продукта в среднем сегменте.
  • Неклиенты-отказники: высокая цена, недоверие к химическим составам.
  • Неизученные неклиенты: отсутствие предложений, ориентированных на мужчин и их проблемы с кожей.

4. Определим объем спроса

Прикиньте, какой ярус может дать самый большой объем спроса. Например:

  • Будущие неклиенты: уже готовы перейти на лучшее предложение.
  • Неклиенты-отказники: высокая численность, значительная доля женщин ищет натуральные решения.
  • Неизученные неклиенты: новый сегмент, мужская аудитория.

Совет Product Lab

  • Компаниям: найдите сегменты, которые вы теряете из-за недочетов в предложении.
  • Стартапам: фокусируйтесь на втором или третьем ярусе неклиентов — здесь можно быстро выделиться и занять новую нишу.

Вывод

Мы разобрались, почему часть людей не пользуется продуктами отрасли, определили барьеры, которые мешают им стать клиентами. Теперь наша задача — на основе этих данных придумать концепцию Простой косметики, которая будет учитывать потребности текущих клиентов, а также возможности привлечения новых сегментов. Для этого мы используем инструмент матрица редизайна ценностей: он поможет определить, какую новую ценность мы можем предложить, чтобы выделиться на рынке.

Шаг четвертый: формируем стратегию нового предложения

Матрица редизайна ценностей

Инструмент: матрица «Упразднить-Снизить-Повысить-Создать».

Цель инструмента: определить, какие факторы конкуренции можно перераспределить, чтобы создать уникальное предложение. Снижение издержек, увеличение ценности для потребителя — основа этого инструмента.

1. Выпишем основные факторы конкуренции

Возьмите факторы, которые вы выделили в стратегической канве текущего положения дел. У нас это:

  • цена,
  • этичность,
  • ассортимент,
  • упаковка.

2. Исключим лишние факторы

Спросите себя:

  • Какие факторы не важны для клиента?
  • Что можно убрать без потери ценности?

Мы решили отказаться от сложной премиальной упаковки, которая делает продукт дороже, но не добавляет функциональности.

3. Уменьшим влияние некоторых факторов

Спросите себя:

  • Что можно предложить меньше, чем у конкурентов, но так, чтобы это не снизило ценности?


Мы решили снизить разнообразие ассортимента, делая ставку на 3-5 ключевых позиций вместо 20-50.

4. Усиливаем ключевые факторы

Спросите себя:

  • Какие факторы можно сделать сильнее, чем у конкурентов?


Мы решили увеличить уровень этичности: используем только натуральные ингредиенты, не тестируем на животных, пишем честный состав.

5. Создаем новые факторы

Спросите себя:

  • Чего еще нет в отрасли, но клиент этого ждет?


Мы добавляем фактор персонализации: клиент сам выбирает состав косметического средства из доступных компонентов.

Совет Product Lab

  • Компаниям: сфокусируйтесь на перераспределении существующих факторов, чтобы снизить издержки и выделиться.
  • Стартапам: добавляйте новые факторы, которые создают уникальную ценность для клиентов.

Результат

Итак, мы только что создали бренд, который на самом деле уже существует на рынке с 2016 года и занял нишу настолько прочно, что его начали копировать премиальные бренды. Это бренд The Ordinary!

The Ordinary сделал невозможное: на перенасыщенном рынке косметики он предложил простые, высококонцентрированные формулы по доступной цене, отказавшись от сложной упаковки и лишнего ассортимента. Этот подход не только сократил издержки, но и изменил восприятие ценности продукта у потребителей.

Примеры применения BOS в России

Импортозамещение в сфере систем управления базами данных (СУБД)

Контекст
После ухода западных ИТ-вендоров в 2022 году российским компаниям пришлось искать альтернативы для систем управления базами данных. Этот сегмент оказался особенно важным: без него сложно представить работу банков, телекоммуникаций и крупного ритейла.

Как это было
Компания Postgres Professional, разрабатывающая российский аналог PostgreSQL, заполнила образовавшуюся нишу. В 2021 году их выручка выросла на 68%, что составило около 1,5 млрд рублей (источник). В 2022 году компания заработала уже 4,39 млрд рублей — это рост в 3,3 раза (источник). Чистая прибыль выросла почти в четыре раза, составив 3,48 млрд рублей.

Что получилось
Сегодня Postgres Professional лидирует среди российских разработчиков СУБД, занимает первое место в категориях СУБД общего назначения и Документные базы данных (источник). Более того, они поднялись на второе место в мировом рейтинге разработчиков PostgreSQL, уступив лишь американской компании EDB (источник).

Благодаря стратегическому подходу Postgres Professional удержала рынок, а также превратила вынужденные перемены в возможность роста, заняв свою нишу в голубом океане.

Dodo Pizza и инновации в прозрачности бизнеса

Контекст
На рынке пиццы конкуренция всегда была высокой — игроки соревновались в скорости доставки, качестве продукта и цене. Однако Dodo Pizza создала новый стандарт, внедрив инновации, которые вывели компанию в голубой океан.

Как это было
Основатель компании Федор Овчинников сделал ставку на радикальную прозрачность и технологичность:

  • Видеонаблюдение в пиццериях: любой клиент мог в режиме реального времени наблюдать за процессом приготовления своей пиццы. Это повысило доверие клиентов и уменьшило количество жалоб (источник).
  • Единая ИТ-платформа: компания разработала собственную облачную систему Dodo IS, которая управляет всеми процессами — от заказов до финансовой аналитики. Эта технология позволила масштабировать бизнес на 17 стран (источник).
  • Прозрачность финансов: на сайте компании публикуются ежемесячные отчеты о прибыли и убытках пиццерий, что сделало Dodo привлекательной для франчайзи (источник).

Что получилось

  • В 2024 году Dodo Pizza продолжает активное развитие, открывая новые пиццерии и расширяя присутствие на международных рынках (источник).
  • Dodo Pizza расширяет свое присутствие в Юго-Восточной Азии, открывая новые пиццерии во Вьетнаме и планируя дальнейшую экспансию в регионе (источник).

Идея прозрачности помогла Dodo Pizza завоевать доверие клиентов, а также партнеров, создать уникальный сервис. Это позволило компании выйти за рамки алого океана стандартного фуд-сервиса, чтобы стать примером для подражания.

ВкусВилл: лидер здорового питания с децентрализованным управлением

Контекст
Компания начала свой путь с небольших молочных киосков под брендом Избенка, но быстро осознала необходимость расширения ассортимента и внедрения новых технологий для удовлетворения растущих потребностей клиентов.

Как это было
ВкусВилл стал пионером в ряде направлений:

  • Автоматизация управления: компания внедрила систему Beyond Taylor, ориентированную на клиента, децентрализованное управление, что позволило отказаться от традиционной иерархии и повысить гибкость в принятии решений.
  • Фокус на готовой еде: ВкусВилл в числе первых  предложил покупателям широкий ассортимент готовой еды, сделав акцент на ее доступности и качестве.
  • Система отзывов: компания не боится публиковать отзывы на всю продукцию и активно использует их для улучшения продукции и создания комьюнити. Собранная обратная связь помогает оперативно вносить изменения в рецептуры и ассортимент, что способствует повышению удовлетворенности клиентов.

Что получилось
Благодаря этим инновациям ВкусВилл достиг результатов:

  • К концу первого полугодия 2024 года сеть насчитывала 2226 офлайн- и онлайн-точек продаж в 165 городах России (источник).
  • Оборот компании за этот период вырос на 33%, достигнув 183 млрд рублей (источник).
  • Доля онлайн-заказов составляет около 50% от общего оборота, что свидетельствует о высоком уровне цифровизации и удобстве сервиса для клиентов (источник).

Инновационный подход к управлению, ориентация на клиента, постоянное стремление к улучшению позволяют ВкусВиллу сохранять лидерство в своем сегменте, несмотря на усиливающуюся конкуренцию.

Бери заряд! и создание новой рыночной категории

Контекст
Бери заряд! — яркий пример применения BOS. На фоне растущей зависимости от мобильных устройств, а также отсутствия доступных решений для зарядки в общественных местах Бери заряд! предложил удобный сервис аренды пауэрбанков. Вместо борьбы с конкурентами на существующем рынке компания сформировала собственную нишу.

Как это было
С момента запуска в 2018 году Бери заряд! активно развивался, предлагая пользователям:

  • Удобство использования: взять и вернуть пауэрбанк можно в любом пункте сети.
  • Цифровой сервис: аренда осуществляется через мобильное приложение.
  • Масштабируемость: сеть постоянно растет, охватывая новые регионы и востребованные точки.

Что получилось

  • К 2024 году сеть Бери заряд! насчитывает более 5 тысяч станций по всей России (источник).
  • В 2023 году спрос на услугу вырос на 35%, а количество пользователей превысило 1,2 миллиона человек (источник).
  • Компания привлекла 750 миллионов рублей инвестиций, что позволило усилить присутствие в ключевых регионах (источник).

Итог
Создав новую рыночную категорию и предложив простое, удобное решение, Бери заряд! стал лидером в своей нише. Это пример того, как стратегия голубого океана помогает находить новые возможности и менять потребительские привычки.

Выводы

  • Стратегия голубого океана помогает выделиться на конкурентных рынках. В условиях насыщенности рынков методология позволяет создавать уникальные продукты, которые не имеют аналогов.
  • Фокус на клиентах и неклиентах. Для создания нового спроса важно понимать потребности текущих клиентов, а также привлекать тех, кто пока не рассматривает продукты отрасли.
  • Инструменты голубого океана работают: карта потребительской полезности, стратегическая канва — это не единственные инструменты методологии, но даже они дают очевидный результат.
  • Успешные кейсы подтверждают эффективность стратегии. Примеры Dodo Pizza и The Ordinary демонстрируют, как прозрачность, уникальные технологии с нетипичными подходами к сервису могут открыть новые ниши.
  • Применение стратегии в России остается редкостью. Это дает конкурентное преимущество компаниям, готовым изучить и внедрить методы голубого океана.

Стратегия голубого океана — это не просто теория, а рабочий инструмент, который может стать решением для бизнеса, ищущего способы расти даже в условиях высокой конкуренции.

Если вы продакт-менеджер и хотите научиться создавать продукты, которые полюбят пользователи

Тогда записывайтесь на наш курс «Полное погружение в продакт-менеджмент»!

На курсе вы:

  • Научитесь запускать внутренние и внешние продукты и управлять ими
  • Улучшите метрики существующего продукта
  • На практике систематизируете свои знания и освоите все аспекты продакт-менеджмента
  • Освоите 50+ инструментов и фреймворков из мира продакт-менеджмента
  • Научитесь использовать Искусственный Интеллект в целях продакт-менеджмента
Share: